译：创造者vs管理者，日程规划能成就了你的工作，也可能毁掉你的工作

来看看着名作家村上春树每天的日程安排：当他正在创作一部小说时，每天早上4点就会起床开始工作，连续写了五，六个小时;一旦完成今天的写作目标，他会在下午跑步或游泳;到了晚上则是阅读或听音乐的时间，直到9点睡觉。村上以严格遵守日程表而闻名。

相比之下，再看看企业家，演说家和作家Gary Vaynerchuk的日程安排。在他的描述中，他的一天（从早上6点开始）被分成碎片，其中由大量短至三分钟的会议构成。他在会议与会议之间打电话，在会议与电话之间维护社交网络，录制视频或演讲。简而言之，他的大部分时间都在管理，组织和指导其他人，制定决策，完善规划，提供建议。

我们如何度过每一天等于我们如何生活。每小时的行动组成了我们当下做的事。日程表能帮助我们远离混乱和突发奇想。日程表就像一个捕捉时间的网，也像一个脚手架，我们根据日程表，可以释放自己的双手，把注意力集中在最重要的工作上。

- 安妮迪拉德，写作生活

我们读过大量关于成功人士自我管理的文章，他们都忽略了一点：早上4点起床并不能使你成为一位备受赞誉的小说家;将一天分成15分钟的碎片也不能使你成为有影响力的企业家。

从这些名人的日程表2中我们学到的并不是如何设定日程提醒或喝多少咖啡，而是不同类型的工作需要不同类型的日程表。村上春树和Vaynerchuk两个截然不同的工作安排说明了创造者状语从句：管理者在日程管理概念上的差异。

Y Combinator的Paul Graham在2009年的一篇文章中首次提到了这个概念。从Graham对创造者和管理者的区分中，我们了解到，做创造性工作或监督其他人并不需要形成某种习惯，而是需要考虑规划时间的方式。

有什么区别？

通常，管理者的一天会切成碎片，每个碎片都有一个先决的特定目的。其中许多碎片时间用于会议，电话或电子邮件。管理者的日程安排可由秘书或助理为他们规划。

管理者需花费大量时间用于“救火队员型”的工作：一个重要的电话来了，他得应答;收到一封Email，他得回复;员工犯了错误或需要建议，他得处理。如果为了在很长一段时间内专注于一项任务，管理者需要很努力去避免其他人分散他的注意力。

不过管理者不一定需要深度专注的能力 - 他们的主要能力是能做出快速，明智的决策在三分钟的会议中，他们有可能通过他们的决策和专业知识创造巨大的价值（或者破坏它）。

创造者的日程表则完全不同。它由专注于特定任务的大块时间组成，甚至可能将整天用于一项活动。如果将他们的日子分成几分钟的碎片，相当于一整天都一事无成。

一个创造者可能是一个恪守日程的小说家，一整天都坐森林中的小木屋里，屋里没有互联网，但是面前有一台打字机，手里有一瓶威士忌。或者他可能是一个爱喝红牛的硅谷软件开发人员，戴着耳机，坐在开放式办公室里工作。虽然跨学科知识有价值3，但创造者并不总是需要巴菲特那样的能力模型4.他们需要做好一件事，然后将其余部分留给管理者。

对于创造者来说，开会是不划算的工作，会议限制了他们实际工作的可用时间。因此创造者刻意避开会议，或者将几个会议一起开完，或者在能量水平较低的时候开会。正如Paul Graham写的：

当你规划创造者的日程表时，会发现会议是一场灾难。人们可以在一场会议吹一整个下午，会把下午切成两片零碎的时间，每片都太小以至于无法做任何事情。另外，还得你记得去参加这个会议。对于管理者来说这没问题，因为他后续的每一小时都会有事情发生，只是事情不一样而已。如果创造者的日程中的有某个人需要开会时，他们就必须考虑对创造者的影响。

他说的很有道理，这两种工作方式截然不同。

管理者的工作是管理他人和维持系统运作。其中的关键是他们的工作总是围绕着组织他人并做出决策来进行。正如Andrew Grove在“高输出管理”中写道：

......中层管理者的一个重要工作是提供信息和决策支持，并向他所控制和影响的群体传授处理工作的首选方法。管理者也会做决策和帮助他人做出决策。这两种基本管理任务只能在面对面交流中发生，因此只能在会议期间发生。因此，我将再次断言，会议不过是一种管理工具，这意味着我们不应该与会议的存在作斗争，而应该尽可能让会议变得高效，让它的时间成本物有所值..

“创造者的工作是创造某种形式的有形价值。”作家，艺术家，软件开发人员，木匠，厨师，生物黑客，网页设计师，或任何工作形式为“设计，创造，服务，思考”的人。

制造任何有意义的东西都需要时间 - 很多很多时间 - 拥有正确的日程安排可以提供帮助创造过程。多产科幻作家艾萨克·阿西莫夫是一个典型的创造者，看看他在回忆录中是如何描述自己的日程的：

我早上五点醒来，尽早工作，尽我所能去工作。我每周都会这样做，包括假期。我从不自愿休假，即使在度假时也会尝试继续工作（甚至当我住院时也一样）。

换句话说，我就像小时候打工一样，仍然永远在我的糖果店里。当然，我不需要等待客户，也不需要收钱找补，也无需被迫对所有客人表示礼貌（事实上，我从不擅长这件事）相反，我只是做我想做的事情 - 尽管有日程表的限制，一个限制了我，但我随时准备反抗的日程表。

创造者和管理者的交集

对于一个人的工作而言，同时具备创造者和管理者的职责是很不寻常的事情.Elon Musk就是一个典型的例子。他的日程表涉及大量的管理工作 - 作为多家大公司的老板;但他也花了大约80％的时间用于设计和工程。他是如何实现这一目标的？从对他采访来看，Musk很擅长在两个日程表之间切换，在管理者的日程内规划碎片时间，在创造者的日程内避免电话或邮件。

需要注意的是，所有成功结合两种日程的人都对二者有设定明确界限，并因地制宜来微调。他们不会做一小时设计，然后开一小时会议，然后再回去做设计这样的事。同时作为投资人和创业公司的顾问，Paul Graham为他的两种类型的工作设定了明显的边界：

我们如何根据创造者的日程表为这么多创业公司提供建议？因为对创造者们的工作时间和管理者的日程规划都了如指掌。我每周都会花一些时间与我投资的企业创始人见面，这些会面都安排在工作日的最后。我写了一个注册程序来确保所有的会见都安排在每天工作的最后一段时间。这样他们来见我时不会被中途打断。
（除非他们的工作时间与我的工作时间同时结束，会见可能会打断他们的工作。但既然他们预约了，所以会见对他们来说一定是值得的）。在忙的时候，他们会在一天里做很多工作，但从不打断工作。

同样，在他创办自己的创业公司期间，Paul Graham想出了如何划分他的一天去完成两类工作并且保持他的理智：

回到90年代，当我们在自己的创业公司工作时，我发明了另一个用于划分时间的技巧。我常常从晚餐后开始创造性的工作，直到每天凌晨3点左右 - 因为晚上没有人会打扰我。然后我会一直睡到第二天上午11点左右，起床开始工作直到晚餐为止，这段时间我处理所谓的“事务性的工作”。我从未想过内在的原因，但实际上我每天都有两个工作日程，一个是管理者的，另一个是创造者的。

村上春树在作家生涯的早期，也结合了创作者和管理者两种日程。和许多其他创造者一样，他的创造性工作始于兼职，当时村上经营着一家爵士乐俱乐部。在2008年的纽约人的采访中5，村上春树描述他创业时的日程安排与Graham很相似。在白天，他经营爵士俱乐部：做案卷工作，管理员工，跟踪库存等等。当俱乐部在午夜之后关闭后，他开始写作并一直持续到筋疲力尽为止。在村上成为一个成功的作家之后，他把日程表切换到了创造者。

在写作“Deep Work 6 ”中，作者Cal Newport提到了另一位兼顾两个角色的日程安排的人，沃顿商学院教授（也是我们的播客嘉宾）Adam Grant。

为了达到最高水平的产出，你需要长时间工作，完全专注于一项任务，不受干扰。虽然Grant的生产力取决于很多因素，但有一个特别的因素，似乎形成了他的方法论：不间断地批量处理困难但重要的智力性工作.Grant在多个级别执行这个操作。在一年中，他将教学工作都安排在秋季学期，期间他可以将所有注意力都集中在如何给学生提供好教学服务（这种方法似乎有效，因为格兰特目前是沃顿商学院评分最高的教师，也是多个教学奖的获得者）。

在秋季学期，格兰特处于管理者模式并与学生会面。此时对于担任教学角色的人来说，是不可能实施创造者的日程表的，教师需要为学生提供帮助和建议。在春季和夏季， Grant切换到创造者的日程，专注于他的研究。至少在心智上，他避免了被事务性工作去分散他的注意力：

在一个学期里，他在两个周期之间切换：一段时间他打开门，另一段时间他让自己远离人群，完全集中注意力来执行学术研究工作（他通常将学术论文的写作分为三个独立的任务：分析数据，编写完整的草稿，并将草稿编辑成可发布的内容）他专注的时候会持续三到四天，他会在他的电子邮件上设置自动应答，让发信人不要期待他的回复。“这有时会让我的同事感到困惑”，他告诉我，“他们说，'你并没有外出，我现在就在办公室看到你了！'”但对格兰来说，重要的是进行严格的隔离直到完成手头的任务。

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“一只啄木鸟可以在几千棵树上凿上二十次，保持忙碌但一无所获。或者它可以在一棵树上点击两万次并得到一顿晚饭。”

- Seth Godin，The Dip

制定日程的价值

我们都知道稳定的日常规划有好处 - 它能帮助我们更聪明地工作，维持健康，规划时间，实现目标等等。这是个已经被讨论了无数次的话题，毫无疑问将在未来再次被讨论。但我们依然经常考虑我们是如何把时间切成碎片的，通过什么来（或被迫）对时间进行细分？如果你认为自己是一个创造者，那么你是否能够围绕持续专注的工作来组织你的一天，或者它是否被切成了供其他人使用的小片？如果你认为自己是一个管理者，那么你是否准备好了给他人提供你的时间？参加的会议是否有助于完成高杠杆工作，或者你只是想填满预约表？如果你同时做两种类型的工作，你如何在它们之间设置边界并将这个边界告知他人？

Cal Newport写到：

我们循规蹈矩地生活 - 很少思考在时间管理上所做之事情，这将成为一个问题如果你不勇敢去直面它，就很难防止琐事蔓延到你的日程表的每个角落，破坏你在两种工作之间的平衡，最后不得不适应这种被打断的生活，被打断后反复问自己“现在我该干啥？”

在创造者和管理者的日程表之间的有两个关键原因导致了它们的差异。这两个原因对我们和伙伴都至关重要。

首先，定义所需的日程类型比担心任务管理系统或日常习惯更重要。如果我们尝试按管理者的日程安排创造者的工作，或者按照创造者的日常安排管理工作，就会遇到问题。

其次，我们需要了解周围人的日程安排，以便我们能够体谅他们，让他们达成最好的工作效果。

我们不应去比较这两种工作哪种更优越，因为两者是相互依存的。没有创造者，管理者将毫无用处，反之亦然。二者的冲突可能造成问题.Paul Graham认为，管理者如果未能认识到两种日程之间的区别，会损害到员工的生产力。认识到二者区别的管理者将获得优势.Graham写道：

。两类日程独立运作可以工作得很好但是二者冲突时就会出现问题。由于掌控权力的人基本上都在按照管理者的日程安排工作，所以如果他们愿意的话，可以让其它人都绕着他们转。但聪明人会克制自己，因为他们知道其他人需要很多时间来适应他们的工作。

创造者通常避免开会和作出时间上的承诺，这些承诺对他们的直接工作没有直接帮助 .30分钟的会议不仅仅只花费下午半小时的时光，它会将这一天分成两半，对创造者造成严重问题。假设计算机工程师在下午2点有一场会议。当他们在早上开始工作时，就会意识到稍后要暂停去开会，从而无法完全沉浸在当前的项目中。到了下午2点，他们不得不停下手头的事情 - 即使他们正在攻克难关 - 也得前往会议;开完会工程师们回到之前的工作时，会经历注意力残留，并承担切换任务成本。一般这需要一些时间 - -比如15到20分钟-才能回到他们之前的专注状态考虑到这一点，会议至少吞噬了他们一小时的时间如果会议超时了，或者会后大家需要沟通，反效果会更明显。如果他们下午4点还有另一场会议怎么办？他们只剩下一小时的工作时间，且在此期间他们必须时刻留意以避免迟到。

企业家Ray Ozzie有一种办法来处理潜在的打断：四小时规则。当且仅当他有四小时以上的不间断时间时，他才会开始专注于研发。他发现在碎片时间中开发会导致更多的Bug，需要后续耗费时间修复。

在着作“安静：在一个不能停止说话的世界中内向的力量”中，作者Susan Cain描述了一个实验，以找出优秀程序员的特征：

...来自92家不同公司的600多名开发人员参加了此次实验。在自己熟悉的工作时间和办公环境里，每个人都设计，实现，测试一个程序。每个程序员还被分配了自己公司的一位同事进行合作。但实验要求二者分开，不允许进行沟通。

研究者从实验结果发现了巨大的效能差距。表现最好的人比表现最差的好十倍，顶级的程序员也比中位数好2.5倍。

当DeMarco和Lister试图弄清楚这个令人惊讶的差异背后的原因，发现我们认为重要的因素 - 例如多年的经验，薪水，甚至是完成工作所花费的时间 - 与结果几乎没有关系。

具有十年经验的程序员并没有比两年经验的程序员表现更好。表现在中位数之上的程序员薪水比中位数以下的程序员低10％ - 即使好程序员的效能比他们高两倍。“零BUG”的程序员完成实验的时间比出现BUG的程序员还要少一些，而不是更多。

这个现象很谜，但它有一个有趣的线索：来自同一公司的程序员或多或少具备相同的表现水平，即使他们并没有在一起工作这是因为表现最出色的公司为那些为员工提供最隐私，个人空间，以及免于中断的工作环境.62％的最佳表现者表示他们的工作环境有足够的私人空间，相比之下表现最差的人里只有19％提到了这一点。对应地，表现最差的人中有76％说自己经常被不必要地打断，但在表现最好的人群中，这个比例只有38％。

一个常见的论点是人们尝试制定日程，让创造者们“暂停一下”。这个“停一下”可以是会议，电话，喝咖啡休息时间等等。但是实际上这个“停一下”有对创作者存在明显区别：时间把花在不工作上状语从句：把时间花在休息上。

停下来喝口水，舒展一下身体或呼吸新鲜空气是让创造者重新充电的一种休息方式，让他们在重返工作岗位时能更好地集中注意力。停下来倾听同事的婚姻问题或对下一季度公司业绩的预测会产生相反的效果。休息和不工作的时间是完全不同的，一个促进注意力集中，另一个破坏它。

记住Arnold Bennett在“如何度过一天的24小时7 ”里的话：“ 你只能在这24小时里生活。你只能用这24小时得到健康，快乐，金钱，自我充实，尊重和不朽灵魂。对这24小时加以善用，这个世界上没有什么比高效利用它更紧迫的事情了 “。